Rabu, 10 Agustus 2016

Cloud Computing – Benefits and Challenges!

Recently I’ve been somewhat surprised by the lack of understanding of the impact of Cloud Computing. Cloud Computing enables Next Generation IT and provides the long promised alternative to mainframes and surrounding tiers. The recent rushed announcement of the Open Cloud Manifesto confirms that even those late to the party see it as a major sea change in the industry.

There are already hundreds of major corporations leveraging Amazon EC2 and around one million small and medium business using Google Apps for business. Microsoft, Oracle and IBM all offer hosting of their products on Amazon EC2. The Cloud’s computing utilities enable a nimble start up to compete with the capacity of established competitors’ captive data centers. Cloud programming models promise to democratize the web, enabling end user application development that supports enterprise and even Internet scale applications. Let’s quickly take a look at the major benefits and challenges of this sea change in computing.

The most widely touted advantages provided by Amazon EC2 are very similar to those offered by traditional outsourced data centers that offer reduced costs for hardware processing, storage, bandwidth and software. The major difference with EC2-like infrastructure clouds is that they are available to any size firm, from an individual backing up their music collection to a major retailer. Unlike complex data center service agreements, EC2 services are pay by use. Finally, they can be accessed easily through a small number of web services.

It is important to note that Amazon also provides additional valuable application services for scalable websites, comparison shopping, billing and shipping. These latter services allow a new boutique store to look and function like an established merchant

It follows naturally that hosting the server side of your application in the cloud enables one to leverage the massive international infrastructure of the cloud provider. This brings benefits of backup, reduced latency, fault tolerance and the ability to support peak demands. While many large corporations have such capabilities, far too many small businesses face constant challenges in this area so it isn’t surprising to see SMB move to the cloud first.

Continuous Build and Test is considered best practice today. One of the limitations to more wide spread adoption has been the lack of available build servers. In some cases there are insufficient servers to test for performance. In other cases there was a lack of specific vendor hardware software configurations to test specific platform dependencies. Virtualization combined with cloud infrastructure provides a solution for both of these problems. A young Australian web developer asked his manager if they should stress test their new web application. He received an immediate yes until he explained that they would need at least 100 machines. At which point the manager asked if they could come in on the weekend and pool the development systems. Frustrated, the young developer used 1000 machines on Amazon to perform a stress
test, costing $700 for the 1 hour exercise. There should be no more excuses for not doing frequent and comprehensive continuous integration!

The ability to quickly build virtual business partnerships is a key competitive advantage. In a coopetition market place companies form multiple short lived partnerships to exploit rapidly emerging business opportunities and specific niche markets. A crucial success factor in such ventures is the ability to pool information about shared customers, resellers, service and support etc. While such capabilities have been promised by SOA the reality is that they are often inhibited by enterprise VPNs etc. Clouds such as Force.com enable partners to easily leverage each other’s CRM as well as access an emerging market of associated Force.com applications. Amazon provides similar benefits for retailers.

Despite the improvements in OO middleware by all vendors, it remains an unnecessary hardware and software tax that greatly complicates application development and deployment. The plethora of frameworks and tools is well beyond the reach of many experts let alone normal application developers. In many large companies the middleware legacy is becoming more of challenge than the mainframe legacy!

Dave Thomas
Published by ETH Zurich, Chair of Software Engineering ©JOT, 2009

Senin, 27 Juni 2016

Manajemen Kinerja Pengukuran Kinerja Kepuasan Kerja.

Manajemen kinerja menurut Michael Armstrong (2004, 29) didefinisikan sebagai
berikut:
“Manajemen kinerja merupakan sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih dari organisasi, tim, dan individu dengan cara memahami dan mengelola kinerja dalam suatu kerangka tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan atribut/kompetensi terencana yang telah disepakati. Manajemen kinerja merupakan proses penciptaan pemahaman bersama tentang apa yang harus dicapai, dan penciptaan suatu pendekatan terhadap pengelolaan dan pengembangan orang dengan suatu cara yang meningkatkan probabilitas bahwa pendekatan tersebut dapat dicapai dalam waktu yang singkat dan berjangka waktu lebih lama.”

Dalam manajemen kinerja sangat diperlukan pengelolaan atas variabel-variabel yang mempengaruhi kinerja untuk menjaga stabilitas kinerja organisasi. Sedangkan kinerja organisasi tidak lepas dari kinerja individual pegawainya. Hal ini selaras dengan pendapat Stephen P Robbins dalam Mahmudi (2007, 20) yang menyebutkan faktor personal/individual sebagai urutan pertama dari lima faktor lain yang mempengaruhi kinerja.

Kinerja mengacu pada sesuatu yang terkait dengan kegiatan melakukan pekerjaan, dalam hal ini meliputi hasil yang dicapai kerja tersebut (Otley, 1999). Kinerja merupakan hasil dari kerja itu sendiri (outcomes of work), karena hasil kerja memberikan keterkaitan yang kuat terhadap tujuan-tujuan strategis organisasi, kepuasan pelanggan, dan kontribusi ekonomi (Rogers, 1994).

Pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan, termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, perbandingan hasil kegiatan dengan target, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan (Robertson, 2002). Dalam hal ini penting untuk ditentukan tujuan pengukuran kinerja, apakah untuk menilai hasil kinerja (performance outcome) ataukah menilai perilaku (personality), dan untuk mementukan alat ukur kinerja yang tepat (John Isaac Mwita, 2000).

Menurut Mahmudi (2005), terdapat tiga pendekatan manajemen kinerja, yaitu manajemen kinerja berbasis pelaku (pegawai), manajemen kinerja berbasis perilaku (proses), dan manajemen kinerja berbasis hasil (outcome/result).

1)      Manajemen Kinerja Berbasis Pelaku (Pegawai)
Manajemen kinerja berbasis pelaku (pegawai) merupakan manajemen kinerja model klasik yang mendasarkan penilaian kinerja pada kualifikasi dan kinerja individual, seperti penampilan, disiplin dan ketaatan terhadap peraturan, kemauan dan kemampuan belajar, hubungan dengan pelanggan, bawahan, rekan kerja, dan atasan; motivasi diri; kecermatan dan ketelitian; produktivitas/kecepatan dalam bekerja; kualitas kerja; pengetahuan dan ketrampilan kerja; kemampuan beradaptasi; kemampuan bekerja sama dan kerja tim; kemampuan mengatasi masalah; kemampuan berkomunikasi lisan dan tulisan; kemampuan memimpin dan mengorganisasi; dan loyalitas.

Organisasi yang menggunakan pendekatan manajemen kinerja berbasis pelaku pada umumnya menggunakan formulir penilaian kinerja pegawai untuk menilai atribut-atribut kinerja personal tersebut. Tiap atribut kinerja personal diberi bobottertentu untuk menentukan total nilai kinerjanya.

2)      Manajemen Kinerja Berbasis Perilaku
Manajemen kinerja berbasis perilaku tidak semata-mata berfokus pada factor pegawai, namun berkonsentrasi pada perilaku atau proses yang dilakukan seseorang dalam melakukan kerja. Untuk menilai kinerja berdasarkan perilaku atau proses, organisasi menentukan terlebih dahulu faktor kinerja sebagai dasar untuk menilai.

Faktor-faktor kinerja tersebut misalnya:
1)      Manajemen operasional, meliputi perencanaan dan pengendalian keuangan, manajemen aset, dan pengendalian internal.
2)      Manajemen staf dan pengembangan SDM.
3)      Kualitas barang atau jasa yang dihasilkan, misalnya ketersediaan/keberadaan barang, jasa, atau orang pada saat dibutuhkan, kebersihan dan kerapihan produk yang dihasilkan, serta kemudahan dalam penggunaan atau pengaksesan.
4)      Kualitas pelayanan, seperti kecepatan pelayanan, kebersihan dan kerapihan staf dan fasilitas, keramahan dan kesabaran staf dalam melayani pelanggan, serta keamanan dan kenyamanan.

3)      Manajemen Kinerja Berbasis Hasil
Pendekatan manajemen kinerja berbasis pelaku dan perilaku hanya berfokus pada pengukuran kinerja input dan output. Manajemen kinerja berbasis hasil mendasarkan penilaian kinerja pada pengukuran hasil, dampak, dan manfaat yang lebih luas. Kinerja diukur dengan suatu indikator kinerja kinerja. Indikator kinerja yang baik menurut Mahmudi (2005) memiliki karakteristik sebagai berikut:
a.       Indikator tersebut harus konsisten antar waktu dan juga konsisten antarunit.
b.      Indikator tersebut dapat diperbandingkan, yaitu dapat diperbandingkan dengan periode-periode sebelumnya, dengan unit kerja lain atau organisasi sejenis, dengan perkiraan kinerja di masa yang akan datang, dengan kinerja yang telah dicapai, serta dengan standar kerja minimal.
c.       Indikator kinerja harus jelas dan sederhana agar mudah dipahami.
d.      Indikator kinerja harus dapat dikontrol sebagai alat pengendalian manajemen.
e.       Indikator kinerja harus dapat mengikuti perubahan lingkungan yang mungkin terjadi seperti perubahan struktur organisasi dan gaya manajemen.
f.       Indikator kinerja harus komprehensif dan dapat merefleksikan semua aspek yang diukur, termasuk aspek perilaku.
g.      Indikator kinerja harus berfokus pada sesuatu yang diukur. Untuk menghasilkan indikator kinerja yang fokus perlu dibuat Indikator Kinerja Kunci (Key Performance Indikator), yaitu indikator level tinggi yang memberikan gambaran komprehensif mengenai kinerja suatu program, aktivitas, atau organisasi.
h.      Indikator kinerja harus relevan dengan sesuatu yang diukur, sesuai dengan kebutuhan dan kondisi.
i.        Indikator kinerja harus realistis sehingga memungkinkan untuk dicapai.



Mahmudi (2005) mengkategorikan indikator kinerja menjadi dua jenis, yaitu indikator kinerja makro dan indikator kinerja mikro. Indikator kinerja makro adalam indikator kinerja level tinggi yang bersifat strategik, sedangkan indikator kinerja mikro merupakan indikator kinerja level unit kerja yang bersifat operasional. Pihak eksternal lebih banyak berkepentingan dengan indikator kinerja makro untuk menilai kinerja organisasi. Sementara itu indikator kinerja mikro lebih banyak digunakan oleh internal manajemen untuk pengendalian dan monitoring kinerja.
Anies Basalamah (2004, 110) mengutip dari Schemerhorn, Hunt, dan Osborn mendefinisikan kepuasan kerja sebagai tingkatan perasaan suka atau tidak suka seseorang pada pekerjaannya. Kepuasan kerja juga berkaitan dengan tanggapan emosional terhadap pekerjaan seseorang, disamping juga berkaitan dengan kondisi fisik dan sosial lingkungan kerjanya. Stephen P Robins (1998) mengemukakan bahwa: “kepuasan kerja terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan dikaitkan dengan pegawai atau kepuasan merupakan sikap umum yang dimiliki oleh pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan mereka terima setelah melakukan sebuah pengorbanan.” Faktor penting yang mampu mendatangkan kepuasan kerja menurut Stephen P Robbins (2001, 149) meliputi empat hal:
a. Pekerjaan yang secara mental menantang.
Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan, kemampuan, penawaran tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Pekerjaan yang kurang menantang dapat menimbulkan kebosanan, begitu pula sebaliknya jika terlalu menantang akan menimbulkan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. Faktor ini dapat dikatakan sebagai faktor kepuasan fisik.
b. Penghargaan yang layak.
Para karyawan menginginkan sistem penggajian dan kebijakan promosi yang mereka rasakan wajar, tidak membingungkan, dan sejalan dengan harapan mereka. Bila penggajian dianggap adil, sesuai dengan tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar penggajian masyarakat umum, kepuasan akan tercapai. Faktor ini dapat dikatakan sebagai faktor kepuasan finansial.
c. Kondisi kerja yang mendukung.
Para karyawan menaruh perhatian yang besar terhadap kondisi lingkungan kerja mereka, baik dari segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Mereka lebih menyukai lingkungan fisik yang aman, nyaman, bersih, dan memiliki tingkat gangguan minimum. Faktor ini dapat dikatakan sebagai faktor kepuasan psikologi.
d. Rekan kerja yang mendukung.
Bagi sebagian besar karyawan, bekerja juga dapat memenuhi kebutuhan untuk berinteraksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan apabila bekerja dan memiliki rekan-rekan kerja yang ramah dan mendukung dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan tersebut. Faktor ini dapat dikatakan sebagai faktor kepuasan sosial.

Tingkat kepuasan kerja bergantung pada perbedaan antara apa yang diperoleh dari pekerjaannya dan apa yang diharapkan diperoleh (Porter LW, 1973). Kepuasan meliputi kepuasan atas tugas, reward berupa penghasilan (pay), promosi (promotions), menjadi dikenal (recognition), manfaat (benefits), and kondisi pekerjaan (working conditions) (Locke, 1976).
Terdapat dua macam kepuasan, intrinsik dan ekstrinsik (Bhuian, 1996). Kepuasan intrinsik untuk kepuasan kerja merefleksikan pengalaman pegawai merasakan pencapaian kinerja dan aktualisasi diri dari pekerjaannya. Kepuasan ekstrinsik khususnya dalam kepuasan kerja yaitu kepuasan karena adanya reward yang didapat seperti kompensasi dan keselamatan kerja dengan melakukan pekerjaannya. Schemerhorn (1999) secara umum tanpa memperhatikan apakah seseorang itu manajer atau bukan, menilai lima aspek dalam kepuasan kerja sebagai berikut:
a.       Sifat pekerjaan itu sendiri
Sifat pekerjaan yang dimaksud yaitu aspek tanggung jawab yang harus dipikul atau tantangan dalam pekerjaan tersebut, penyebab timbulnya minat atas pekerjaan, serta pertumbuhan atau perkembangan bagi pegawai.
b.      Penyelia (Supervisor)
Penyelia yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, penyelia sering dianggap sebagai figur ayah/ibu dan sekaligus atasannya.
c.       Hubungan dengan sesama pekerja
Hubungan baik yang terjaga dalam lingkungan kerja yaitu keharmonisan social dan saling menghargai.
d.      Kesempatan untuk dipromosikan atau meningkatkan karir
e.       Gaji/Upah
Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.
Metode penilaian kepuasan kerja sebagaimana dikutip Anies Basalamah (2004,114) dari Greenberg dan Baron yaitu:
a.       Menggunakan kuisioner seperti yang dikembangkan dalam Job Description Index (JDI), Minnestota Questionnaire (MSQ) atau dalam Pay Satisfaction Quistionnairen (PSQ). Metode ini pada dasarnya mengukur kepuasan kerja dengan cara pegawai yang bersangkutan melaporkan mengenai keadaan diri mereka.
b.      Menggunakan prosedur kejadian kritis dimana pegawai diminta untuk menjelaskan mnengenai kejadian-kejadian penting apa dalam pekerjaan mereka yang dinilai memuaskan atau tidak memuaskan. Dari jawaban-jawaban itu kemudian diteliti secara seksama untuk mengetahui tema dan reaksi ynag mendasarinya.

c.       Dengan melakukan wawancara atau pertemuan tatap muka lainnya yang memberi kebebasan bagi setiap orang untuk mengemukakan mengenai kepuasan.

Jumat, 24 Juni 2016

SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI SUMBER DAYA INFORMASI

Sistem informasi terdiri atas komponen yang saling terintegrasi. Komponen-komponen dari sistem informasi tersebut pada dasarnya merupakan sumber daya informasi yang menyusun sistem informasi. Menurut McLeod (1998, 5), terdapat lima sumber daya informasi utama, yaitu:
  1. Sumber daya manusia (personil)
  2.  Material
  3.  Mesin (termasuk fasilitas dan energi)
  4. Sumber daya keuangan
  5. Data

Berdasarkan klasifikasi sumber daya informasi menurut McLeod, di samping teknologi –yang direpresentasikan dengan material dan mesin- terdapat komponen penting lainnya yang meliputi sumber daya manusia, sumber daya keuangan, serta data itu sendiri. faktor sumber daya manusia telah lama menjadi perhatian praktisi sistem informasi.

Greenwood dan Greenwood (1984, 276) mengemukakan bahwa “human side is critical factor controlling implementation result.” Sementara McLeod (1998, 347) mengemukakan terminologi yang berbeda, yaitu human factor considerations yang menjelaskan bahwa “computer applications and projects that develop applications have always been subject to certain behavioral influences.” Oleh karena itu, kelangsungan sebuah sistem, sebagus apapun itu, sangat dipengaruhi oleh sumber daya manusia yang mengelola dan menjalankan sistem tersebut.

Secara khusus, McLeod mengemukakan bahwa rasa takut (fear) merupakan human factor considerations yang utama. Lebih lanjut, human factor considerations yang tidak diidentifikasi dan tidak dikelola dapat berimplikasi pada timbulnya resistensi pengguna. Resistensi pengguna dapat direpresentasikan dalam bentuk penghindaran (avoid) dari penggunaan sistem informasi; tingginya tingkat kesalahan (error rates), termasuk adanya sabotase; hingga timbulnya counterimplementation, yang didefinisikan oleh Keen sebagaimana dikutip oleh Laudon dan Laudon (2001, 310) sebagai “deliberate strategy to thwart the implementation of an information system...”

Perubahan selalu membawa tantangan, tak terkecuali perubahan pola kerja melalui implementasi sistem informasi. Pada dasarnya, mencapai sebuah perubahan melalui implementasi sistem informasi dalam sebuah organisasi merupakan perubahan budaya organisasi secara keseluruhan. (Greenwood dan Greenwood 1984, 277).

Untuk itu, implementasi sistem informasi tidak sekadar menyediakan sistem informasi baru yang akan digunakan dalam operasional sehari-hari organisasi. Namun, lebih dari itu, implementasi tersebut membutuhkan strategi yang tepat, yang pada akhirnya mampu mengantarkan organisasi pada kesuksesan implementasi sistem, dan lebih jauh lagi, mampu menjadi katalisator bagi perubahan budaya organisasi ke arah yang lebih baik.

Terkait dengan implementasi sistem sebagai bagian dari perubahan budaya organisasi, Greenwood dan Greenwood menjelaskan bahwa perubahan tersebut harus dilakukan secara perlahan dan hati-hati. Lebih lanjut, Greenwood dan Greenwood juga menyarankan peralihan sistem dengan skema piloting pada sebagian unit dalam organisasi. Dalam konteks strategi implementasi yang lebih besar, alat yang perlu 10 digunakan sebagai bagian dari strategi implementasi adalah komunikasi dan partisipasi. Pada dasarnya, anggota organisasi adalah captive users dari sistem informasi yang digunakan organisasi. Hal ini tentu saja dikarenakan semua anggota organisasi menggunakan sistem informasi sebagai bagian dari pekerjaan sehari-harinya. Namun, penekanan pada aspek komunikasi bukan hanya bertujuan untuk menjadikan anggota organisasi berkeinginan untuk mengoptimalkan penggunaan sistem, namun juga memberikan pemahaman bahwa sistem informasi yang disediakan bernilai bagi individu dalam organisasi dan bagi organisasi secara keseluruhan. (Lutchen 2004, 212).

Lebih lanjut, Lutchen menjelaskan bahwa unit organisasi yang mengelola sistem informasi berhubungan dengan berbagai pihak dengan berbagai kepentingan. Menurut Lutchen, “special messages must be crafted by the IT organization to facilitate particular implementation and rollout efforts or IT transitions.” Selain itu, masih menurut Lutchen, “message delivered must be clear, consistent, and meaningful to the intended audience.” Berdasarkan berbagai uraian pada bagian sebelumnya, terdapat beberapa alternatif yang dapat ditempuh untuk mengatasi hambatan dalam implementasi sistem informasi dari sisi human factor antara lain; Greenwood dan Greenwood (1984; 276- 277), McLeod (1998, 349) serta Laudon dan Laudon (2001, 309):

  • Menggunakan saluran komunikasi formal, misalnya berupa program sosialisasi atau demo sistem yang diupayakan menjangkau sebanyak mungkin audiens. Hal ini berguna untuk menekankan manfaat dan peran penting sistem. Penggunaan 11 saluran komunikasi formal dapat juga meliputi penggunaan pendekatan koersif yang berupa kebijakan atau peraturan organisasi.
  • Memanfaatkan saluran komunikasi informal yang ada untuk senantiasa menegaskan manfaat implementasi sistem informasi baik bagi individu, maupun bagi organisasi.
  • Meningkatkan partisipasi pengguna, yang dapat berupa keikutsertaan dalam proses perancangan sistem, serta sosialisasi dan pelatihan sistem baru yang akan diimplementasikan. Hal ini dapat meningkatkan keselarasan (alignment) antara kebutuhan pegawai dengan tujuan organisasi, yang pada akhirnya berperan dalam meningkatkan kesuksesan implementasi sistem.
  • Menggunakan sistem informasi sebagai sarana pengayaan pekerjaan bagi pegawai (job enhancement). Hal ini dapat diimplementasikan melalui pengalihan tugastugas rutin kepada sistem dan memberikan tugas yang lebih menantang bagi pegawai.
  •  Memberikan insentif tertentu sebagai bagian dari proses implementasi sistem. Tentunya insentif ini perlu disosialisasikan, sehingga dapat memacu minat pegawai untuk menyukseskan implementasi sistem dan menekan resistensi.
  •  Mempersiapkan berbagai sarana yang dibutuhkan, baik dari segi teknis maupun organisasional. Sarana teknis termasuk juga tersedianya personel yang akan memberikan dukungan teknis bagi jalannya sistem informasi. Sarana organisasional meliputi tersedianya kebijakan dan SOP yang sesuai. 


Jumat, 10 Juni 2016

Audit

Messier, Glover, dan Prawitt (2005, 16) penerjemah: Nuri Hinduan (2006)  mengutip Sarasota bahwa definisi umum dari audit adalah sebagai berikut :  

Audit (auditing) adalah suatu proses sistematis mendapatkan dan mengevaluasi bukti – bukti secara obyektif sehubungan dengan asersi atas tindakan dan peristiwa ekonomi untuk memastikan tingkat kesesuaian antara asersi – asersi tersebut dan menetapkan kriteria serta mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak – pihak yang berkepentingan.   

Sedangkan menurut Sukrisno Agoes (1999, 1) adalah sebagai berikut :  Suatu pemeriksaan yang dilakukan secara kritis dan sistematis, oleh pihak yang independen, terhadap laporan keuangan yang telah disusun oleh manajemen, beserta catatan - catatan pembukuan dan bukti – bukti pendukungnya, dengan tujuan untuk dapat memberikan pendapat mengenai kewajaran laporan keuangan tersebut.    

Jenis audit ditinjau dari cakupan luas pemeriksaannya, menurut Sukrisno Agoes  (1999, 5) ada dua, yaitu :  
1. General Audit (Pemeriksaan Umum) Suatu pemeriksaan umum atas laporan keuangan yang dilakukan oleh KAP yang independen dengan tujuan untuk bisa memberikan pendapat mengenai kewajaran laporan keuangan secara keseluruhan. Pemeriksaan tersebut harus dilakukan sesuai dengan Standar Profesional Akuntan Publik dan memperhatikan Kode Etik Akuntan Indonesia yang telah disahkan oleh Ikatan Akuntan Indonesia.
2. Special Audit (Pemeriksaan Khusus) Suatu pemeriksaan terbatas (sesuai dengan permintaan auditee) yang dilakukan oleh KAP independen, dan pada akhir pemeriksaannya auditor tidak perlu memberikan pendapat terhadap kewajaran laporan keuangan secara keseluruhan. Pendapat diberikan terbatas pada pos atau masalah tertentu yang diperiksa, karena prosedur audit yang dilakukan juga terbatas. Misalnya KAP diminta untuk memeriksa apakah terdapat kecurangan terhadap penagihan piutang dagang di perusahaan.


Dalam hal ini prosedur audit terbatas untuk memeriksa piutang, penjualan dan penerimaan kas. Pada akhir pemeriksaan KAP hanya memberikan pendapat apakah terdapat kecurangan atau tidak terhadap penagihan piutang dagang di perusahaan. Jika memang ada kecurangan, berapa besar jumlahnya dan bagaimana modus operandinya.  

Kamis, 09 Juni 2016

Manajemen strategis

Manajemen strategis sering kali disebut juga sebagai perencanaan strategis  sebagaimana dikatakan Fred R. David (2007, 5) “…The term strategic management  in this text is used synonymously with the term strategic planning.” Istilah  manajemen strategis dan perencanaan strategis dalam skripsi ini memiliki maksud dan  pengertian yang sama.  

Pearce dan Robinson (2000, 3) mendefinisikan manajemen strategis sebagai  berikut: “Strategic management is defined as the set of decisions and actions that  result in the formulation and implementation of plans designed to achieve a  company’s objectives.” Menurut Fred R. David (2007, 5) manajemen strategis dapat  didefinisikan sebagai: “The art and science of formulating, implementing, and  evaluating cross-functional decisions that enable an organization to achieve its  objectives”. Sedangkan J. David Hunger dan Thomas L Wheelen (2003, 4) dalam  buku Manajemen Strategis yang diterjemahkan oleh Julianto Agung mendefinisikan manajemen strategis adalah “serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang  menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.”  Husein Umar (2001, 17-18) mendefinisikan perencanaan strategis adalah  “bagian dari manajemen strategis yang berfokus pada bagaimana manajemen puncak  menentukan visi, misi, falsafah, dan strategi perusahaan guna mencapai tujuan dalam  jangka   panjang.”  

Fred R. David (2007, 18) menguraikan 14 manfaat dari manajemen strategis,  yaitu:  
  1.  It allows for identitification, prioritization, and exploitation of opportunities.
  2. It provides an objective view of management problems.
  3. It represents a framework for improved coordination and control of activities.
  4.  It minimizes the effect of adverse conditions and changes.
  5.  It allows major decisions to better support established objectives.
  6.  It allows more effective allocation of time and resources to identified opportunities.
  7.  It allows fewer resourses and less time to be devoted to correcting erroneous or ad hoc decisions.
  8.  It creates a framework for internal communication among personel.
  9.  It helps integrates the behavior of individual into a total effort.
  10.  It provide a basic for clarifying for individual responsibilities.
  11.  It encourages forward thinking.
  12.  It provides a cooperative, integrated, enthusiastic approach to tacling problem  and opportunities.
  13.  It encourages a favorable attitude toward change. 
  14. It gives a degree of discipline and formality to the management of a business.   


Menurut Pearce dan Robinson (2000, 9-10) manajemen strategis mempunyai  manfaat sebagai berikut:
  1.  Strategy formulation activities enhance the firm’s ability to prevent problems.
  2. Group-based strategic decisions are likely to be drawn from the best available alternatives.
  3. The involvement of employees in strategy formulation improves their understanding of the productivity-reward relationship in every strategic plan and, thus, heightens their motivation.
  4. Gaps and overlaps in activities among individuals and groups are reduced as participation in strategy formulation clarifies differences in roles.
  5. Resistance to change is reduced.  

Sementara Mengenai proses manajemen strategis, Fred R. David (2006, 6-8) menyatakan  sebagai berikut:   Proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tetentu yang akan dilaksanakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.   

Menurut J. David Hunger dan Thomas L Wheelen (2003, 9-19) dalam buku  Manajemen Strategis yang diterjemahkan oleh Julianto Agung, proses manajemen  strategis meliputi empat elemen dasar yaitu:  
  1. Pengamatan lingkungan meliputi analisis eksternal (mengidentifikasi kesempatan dan ancaman) dan analisis internal (mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan).
  2. Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan pedoman kebijakan.
  3.  Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur.
  4. Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melaluinya aktivitas-aktivitas perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan.   



Menurut Sondang P. Siagian (2004, 30-31) proses manajemen strategis melalui  dua belas tahap sebagai berikut:  
  • 1)      Perumusan misi organisasi
  • 2)      Penentuan profil organisasi
  • 3)      Analisis dan pilihan strategis
  • 4)      Penetapan sasaran jangka panjang
  • 5)      Penentuan strategi induk
  • 6)      Penentuan strategi operasional
  • 7)      Penentuan sasaran jangka pendek, seperti sasaran tahunan
  • 8)      Perumusan kebijaksanaan
  • 9)      Pelembagaan strategi
  • 10)   Penciptaaan sistem pengawasan
  • 11)   Penciptaan sistem penilaian
  • 12)   Penciptaan sistem umpan balik   


Menurut Crown Dirgantoro (2007, 12-14), proses manajemen strategis melalui  tahapan sebagai berikut:
  1. Analisis Lingkungan
  2.  Penetapan Visi, Misi, dan Objective
  3. Formulasi Strategi
  4. Implementasi Strategi
  5. Pengendalian Strategi


Unsur –unsur manajemen strategis menurut Pearce dan Robinson (2000, 12-15):  
  1. Company Mission
  2.  Internal Analysis
  3. External Environment
  4. Strategic Analysis and Choice
  5. Long-Term Objectives
  6. Generic and Grand Strategies
  7. Action Plans and Short-Term Objectives
  8. Functional Tactics
  9. Policies that Empower Action
  10. Restructuring, Reengineering, and Refocusing the Organization  
  11. Strategic Control and Continuous Improvement.  




Menurut Fred R. David (2006,15-17) unsur-unsur manajemen strategis meliputi:  “pernyataan visi dan misi, peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan kelemahan  internal, tujuan jangka panjang, strategi, tujuan tahunan, kebijakan.”